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精實生產 （英語：Lean Manufacturing ，或lean production ），臺灣譯為精實生產 、大陸譯為精益生产 ，簡稱精實 （lean ）或精益 ，一種系統性的生產方法，其目標在於減少生產過程中的無益浪費（日语：無駄 ，Muda），為端消費者創造经济价值。在消费者消费产品或服务的过程中，"价值"应该定义为消费者愿意为其买单的行为或流程。
简单来说，精實生產 的核心是用最少工作，创造价值 。精益生产主要来源于豐田生產方式 (TPS)的生产哲学，因此也称为丰田主义 (Toyotism)，一直到1990年间才称为精實生產。[1] [2] 七项浪费 丰田 多年以来的持续增长，从一个默默无闻的小公司成长为世界最大的汽车制造商。[3]
精實生產是经济效益的一个主题分类，主要利用优化流程，是人类历史上提高生产率、降低浪费、利用现有技术决定事物重要性这个永恒主题的一份翻版，而不是对历史思想的一种批判。因此，为了了解精實生產的哲学，首先要了解节俭习惯，时间与运动研究、泰勒主义、效率运动和福特制 等内容。精實生產一般被看做是一种更加精致的提高生产率效力的系统，是根据早期工作领导者，例如，泰勒 、福特 等人的思想基础之上创立的，并且吸取了他们的错误的教训。
总论 精實原则来源于日本的制造业，该词最早由约翰·克拉富西克于1988年在文章中提到"精實生產系统的胜利"，根据他在麻省理工斯隆商学院的理论经典作品。[4] 新联合汽车制造公司 的品質工程师，这是一家丰田在加利福尼亚的合资企业，后来，克拉富西克才来到麻省理工斯隆商学院进行MBA学习。克拉富西克的研究进一步引出了麻省理工的 国际汽车项目 (IMVP)，该项目让吉姆·沃马科、丹尼尔·琼斯和丹尼尔·罗斯等人写了世界上的一本畅销书《改变世界的机器》 [1] [2]
对于很多人来说，精實生產的内容就是各种帮助鉴定和消除浪费的“工具”。当浪费减少了，品質就会提升，生产时间和成本也会降低[5] 看板 防错法 (错误校验法)等等。
丰田的TPS系统 丰田思想的确立，让丰田佐吉在20世纪之交创立了精益生产法。例如，在织布机的纺织工厂中，当线头断掉的时候，就产生了需要自动化 的萌芽。丰田对于JIT系统的探索，起源于1934年，当时丰田从纺织企业转型，生产了第一辆汽车。丰田喜一郎 作为丰田汽车集团的创始人，领导了引擎铸造工作，并发现了生产中的许多问题。他认为应该停止修复错误投入的大量时间，改善生产流程。1936年，丰田从日本政府赢得了第一个卡车订单，生产流程又遇到了新的问题，他逐渐发展了"改善法 "，提高了产量。
二战后，日本经济的发展低迷，主要精力集中于大规模生产，在经济发展初期，主要问题是如何通过经济规模降低成本。当大野耐一参观了美国的超市后，他意识到，工时制度不应该受到销售额和生产目标的束缚。根据丰田当时的经济状况，应该避免生产过剩，因此出现了拉动生产的概念(有别于根据目标绩效的“推动生产”)，拉动生产的主要目的是重视生产时长。
丰田的大野耐一 让这些方法付诸生产，他根据当时现有的内部生产理论，传播他自身的理论，从而产生了今天的丰田生产系统 (TPS)。主要就是TPS本身，而不包括很多企业方法，让精益生产得以发展。 诺曼·波迪克在《福特的前世今生》中是这样写的：“1980年，我刚刚接触到准时制生产(JIT)和丰田生产系统的概念，然后，我有机会目睹了丰田的现状，参观了四个最大的生产订单之一，在那里我认识了大野耐一先生，他是系统的创立者。当我们狂轰乱炸式地提问是什么引发他创立了该系统时，他只是笑笑，说他都是从亨利·福特的书中学到的。" TPS系统的规模、严格和持续学习法，让它成为了精益生产法的核心。
浪费的类型 减少浪费看上去是一个简单、明确的主题，当实际市场中，很多“浪费”实际上发现的难度很大。这往往大大削减了达到目标的能力。精益生产的目的就是减少浪费，丰田把浪费分为三类：無駄、無理 和不均匀（ムラ）；在很多精益生产操作中，往往仅包括第一类，仅包含降低相应的利润。 新乡重夫 对这种思想进行了解释，他观察到，例如，拧螺钉的工序中，仅仅在最后一步才将螺钉拧紧，在前面的工序中只需移动螺钉即可，于是这个工序就可减少拧紧螺钉的时间。在进一步细分的情况下，就建立了价值附加值这个概念，将没有价值附加值的浪费和有价值附加值的工作进行了区分。[6]
"工作流" (或称工作中的流畅程度) 也是根据JIT生产系统建立起来的。通过减少了工作中的变量，通过一系列技术，从而对工作实施中，推动因素、理论、目标和优先性进行规划。JIT系统的目标是，降低所有隐藏的库存，仅让有价值附加值的工作顺畅流动，从而解决库存的问题。
不平衡（Muri） 指管理者强加给工人和设备的一切无理工作要求。由于组织管理不强，而产生了该类问题，例如过度负重、将生产工具乱搬乱放、危险工作、甚至超过或低于同伴的工作速度，都会带来这类浪费。是属于超过人体或机器自然承受力的因素。这就要求提高工作者的工作效率、不要采取捷径、或者擅自修改决策条件。不合理的工作往往会引起很多其他问题。
将这三种浪费行为归纳为 TPS系统，或者精益生产系统。首先，不平衡（muri） 主要指流程的准备和计划中，通过设计可以避免的工作浪费。其次，不均匀（mura） 主要指在工作设计实施的过程中，消除工时、操作等级等方面的波动和参差，例如质量和数量。浪费（Muda） 主要指发现流程是否到位，是否操作得当，是通过产量来进行衡量的。管理者的角色就是检查浪费，在过程中，消灭深层次的引起浪费的因素，同时，联系“不平衡”和“不均匀”系统，发现的浪费必须回归到“不平衡”，也就是项目的计划、设计过程。
这些浪费互相影响的一个典型案例就是，在公司报告中，一般都需要报告各种数字，利用需求来计划生产，这就增加了浪费 ，当计划的数字比实际低时，生产就会压缩额外产量，导致日程和标准改变，这进一步导致了多种形式的浪费，从而引起停工期、发生错误或者产品回流、等待等等浪费。因此就需要消除关于等待、更正和运行的浪费（muda）。
丰田的七项浪费（muda ）指：
运输 (把原本没有必要的物资运送到生产流程中) 库存 (所有零件、半成品 和成品在储存中的浪费) 运动 (人员和设备搬来搬去，超过生产必要的人员走动) 等待 (等待下一个生产环节) 生产过剩 (生产比需求多) 多余加工 (来源于设计问题、生产工具有误产生的复工) 瑕疵 (耗费了参与检查和修复瑕疵的投入)[7] 沃马科在2003年定义了第八种浪费，即不满足客户需求的生产产品和服务，很多其他错误也被归于"人类智慧的浪费"，这些错误原本不属于七项浪费中，但是在实际操作中很有用。《新老所有浪费项目列表》请参见比切诺和何伟阁作品 (2009)[8]
项目演示 以下是精益生产项目的一个简单例子：
采用各种工具的管理法 高级管理者讨论、同意采取精實生產 管理层思考、选出项目领导、制定目标 发布计划、愿景给工人 招募志愿者，组成精益管理小组(5-7名工人最佳，来自于不同部门) 建立精實生產实施小组 训练他们使用不同精益生产工具，参观其他进行过精益生产的企业 选择一个试点项目，进行试点 – 5S法 可以作为入门法 试点项目运作 2–3 个月，进行评估、考评和错误总结 将试点成果推广到其他项目 评估结果，鼓励工人反馈 稳定积极成果，选出监督者，培训业内训练法 (TWI) 当项目成熟后，考虑实施下一个精益生产工具，选择一个最大程度上符合你的行业的工具 针对不平衡（muri）浪费（TPS中与供应商使用的方法）[9] 尽量多列出所有可见的质量问题，包括停工、质量不稳定、提交给高层领导 以工作单元为单位，让产品、部件以最快的速度在系统中进行流动，运用生产超市法，在避免阻碍的情况下，让产品、服务最快速度流动 发现问题、引入标准流程、并在工厂推广 开始在生产过程中进行“推动”，检查生产日程，每天制作看板 卡监督每个环节的生产 减少批次产量、增加内部流动速度，如果可能，提高外部需求 利用管理工具提高质量 减少部分人员 (或增加工作份额) 重新开展工作
持续改进 持续改进的思想主要是为了达到企业的目标。“持续改进”这个名字是指，不断增加产品、流程和服务的质量，目的是减少浪费、提高工厂的功能、提高客户服务、以及产品性能。(须崎, 1987).
评测 整體設備效率 (OEE) 是一套在精益生产中使用的评测方法。
实施陷阱 一直以来，对精實生產的一种批评，主要来自于基层工人，他们认为精實生產过多注重管理工具、管理方法，但不注重精實生產中的文化和哲学。对基层工人的这种关注，应该在实施精實生產中进行注意。
另请参阅
参考文献 ^ 1.0 1.1 Womack, James P.; Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World. 1990. ^ 2.0 2.1 Holweg, Matthias. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management. 2007, 25 (2): 420–437. doi:10.1016/j.jom.2006.04.001 . ^ {{cite news| title=Automotive News calls Toyota world No 1 car maker| last=Bailey| first=David| url=http://www.reuters.com/article/businessNews/idUSN2424076820080124%7C agency=Reuters | work=Reuters.com| accessdate=19 April 2008| date=24 January 2008| archive-date=2009-01-09| archive-url= dead-url=no]} ^ Krafcik, John F. Triumph of the lean production system. Sloan Management Review. 1988, 30 (1): 41–52. ^ Ker, J. I., Wang, Y., Hajli, M. N., Song, J., & Ker, C. W. (2014). Deploying lean in healthcare: Evaluating information technology effectiveness in US hospital pharmacies. International Journal of Information Management, 34(4), 556-560. ^ Toyota Production System , Taichi Ohno, Productivity Press, 1988, p. 58^ Womack, James P.; Daniel T. Jones. Lean Thinking. Free Press. 2003: 352. ^ Bicheno, John; Holweg, Matthias. The Lean Toolbox. PICSIE. 2009. ISBN 978-0-9541244-5-8 ^ The Gold Mine, F & M Ballé, The Lean Enterprise Institute, 2005, p196
更多阅读 MacInnes, Richard L. (2002) The Lean Enterprise Memory Jogger . Page, Julian (2003) Implementing Lean Manufacturing Techniques .
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让人们注意到如何获得生产上的成功 精實生產是经济效益的一个主题分类 主要利用优化流程 是人类历史上提高生产率 降低浪费 利用现有技术决定事物重要性这个永恒主题的一份翻版 而不是对历史思想的一种批判 因此 为了了解精實生產的哲学 首先要了解节俭习惯 时间与运动研究 泰勒主义 效率运动和福特制等内容 精實生產一般被看做是一种更加精致的提高生产率效力的系统 是根据早期工作领导者 例如 泰勒 福特等人的思想基础之上创立的 并且吸取了他们的错误的教训 目录 1 总论 1 1 丰田的TPS系统 2 浪费的类型 2 1 项目演示 2 2 持续改进 2 3 评测 3 实施陷阱 4 另请参阅 5 参考文献 6 更多阅读总论 编辑精實原则来源于日本的制造业 该词最早由约翰 克拉富西克于1988年在文章中提到 精實生產系统的胜利 根据他在麻省理工斯隆商学院的理论经典作品 4 克拉富西克曾经是丰田新联合汽车制造公司的品質工程师 这是一家丰田在加利福尼亚的合资企业 后来 克拉富西克才来到麻省理工斯隆商学院进行MBA学习 克拉富西克的研究进一步引出了麻省理工的 国际汽车项目 IMVP 该项目让吉姆 沃马科 丹尼尔 琼斯和丹尼尔 罗斯等人写了世界上的一本畅销书 改变世界的机器 1 A complete historical account of the IMVP and how the term lean was coined is given by Holweg 2007 2 对于很多人来说 精實生產的内容就是各种帮助鉴定和消除浪费的 工具 当浪费减少了 品質就会提升 生产时间和成本也会降低 5 这些工具中最重要的有SMED 价值流图 5S法 看板 拉动系统 和防错法 错误校验法 等等 丰田的TPS系统 编辑 丰田思想的确立 让丰田佐吉在20世纪之交创立了精益生产法 例如 在织布机的纺织工厂中 当线头断掉的时候 就产生了需要自动化的萌芽 丰田对于JIT系统的探索 起源于1934年 当时丰田从纺织企业转型 生产了第一辆汽车 丰田喜一郎作为丰田汽车集团的创始人 领导了引擎铸造工作 并发现了生产中的许多问题 他认为应该停止修复错误投入的大量时间 改善生产流程 1936年 丰田从日本政府赢得了第一个卡车订单 生产流程又遇到了新的问题 他逐渐发展了 改善法 提高了产量 二战后 日本经济的发展低迷 主要精力集中于大规模生产 在经济发展初期 主要问题是如何通过经济规模降低成本 当大野耐一参观了美国的超市后 他意识到 工时制度不应该受到销售额和生产目标的束缚 根据丰田当时的经济状况 应该避免生产过剩 因此出现了拉动生产的概念 有别于根据目标绩效的 推动生产 拉动生产的主要目的是重视生产时长 丰田的大野耐一让这些方法付诸生产 他根据当时现有的内部生产理论 传播他自身的理论 从而产生了今天的丰田生产系统 TPS 主要就是TPS本身 而不包括很多企业方法 让精益生产得以发展 诺曼 波迪克在 福特的前世今生 中是这样写的 1980年 我刚刚接触到准时制生产 JIT 和丰田生产系统的概念 然后 我有机会目睹了丰田的现状 参观了四个最大的生产订单之一 在那里我认识了大野耐一先生 他是系统的创立者 当我们狂轰乱炸式地提问是什么引发他创立了该系统时 他只是笑笑 说他都是从亨利 福特的书中学到的 TPS系统的规模 严格和持续学习法 让它成为了精益生产法的核心 浪费的类型 编辑减少浪费看上去是一个简单 明确的主题 当实际市场中 很多 浪费 实际上发现的难度很大 这往往大大削减了达到目标的能力 精益生产的目的就是减少浪费 丰田把浪费分为三类 無駄 無理和不均匀 ムラ 在很多精益生产操作中 往往仅包括第一类 仅包含降低相应的利润 新乡重夫对这种思想进行了解释 他观察到 例如 拧螺钉的工序中 仅仅在最后一步才将螺钉拧紧 在前面的工序中只需移动螺钉即可 于是这个工序就可减少拧紧螺钉的时间 在进一步细分的情况下 就建立了价值附加值这个概念 将没有价值附加值的浪费和有价值附加值的工作进行了区分 6 没有价值附加值的工作一律视为浪费 从而进行流程改进 一个关键内容是衡量 消除这些浪费 确定浪费的影响范围 明确改进的结果 因此不断向着目标前进 工作流 或称工作中的流畅程度 也是根据JIT生产系统建立起来的 通过减少了工作中的变量 通过一系列技术 从而对工作实施中 推动因素 理论 目标和优先性进行规划 JIT系统的目标是 降低所有隐藏的库存 仅让有价值附加值的工作顺畅流动 从而解决库存的问题 不平衡 Muri 指管理者强加给工人和设备的一切无理工作要求 由于组织管理不强 而产生了该类问题 例如过度负重 将生产工具乱搬乱放 危险工作 甚至超过或低于同伴的工作速度 都会带来这类浪费 是属于超过人体或机器自然承受力的因素 这就要求提高工作者的工作效率 不要采取捷径 或者擅自修改决策条件 不合理的工作往往会引起很多其他问题 将这三种浪费行为归纳为 TPS系统 或者精益生产系统 首先 不平衡 muri 主要指流程的准备和计划中 通过设计可以避免的工作浪费 其次 不均匀 mura 主要指在工作设计实施的过程中 消除工时 操作等级等方面的波动和参差 例如质量和数量 浪费 Muda 主要指发现流程是否到位 是否操作得当 是通过产量来进行衡量的 管理者的角色就是检查浪费 在过程中 消灭深层次的引起浪费的因素 同时 联系 不平衡 和 不均匀 系统 发现的浪费必须回归到 不平衡 也就是项目的计划 设计过程 这些浪费互相影响的一个典型案例就是 在公司报告中 一般都需要报告各种数字 利用需求来计划生产 这就增加了浪费 当计划的数字比实际低时 生产就会压缩额外产量 导致日程和标准改变 这进一步导致了多种形式的浪费 从而引起停工期 发生错误或者产品回流 等待等等浪费 因此就需要消除关于等待 更正和运行的浪费 muda 丰田的七项浪费 muda 指 运输 把原本没有必要的物资运送到生产流程中 库存 所有零件 半成品和成品在储存中的浪费 运动 人员和设备搬来搬去 超过生产必要的人员走动 等待 等待下一个生产环节 生产过剩 生产比需求多 多余加工 来源于设计问题 生产工具有误产生的复工 瑕疵 耗费了参与检查和修复瑕疵的投入 7 沃马科在2003年定义了第八种浪费 即不满足客户需求的生产产品和服务 很多其他错误也被归于 人类智慧的浪费 这些错误原本不属于七项浪费中 但是在实际操作中很有用 新老所有浪费项目列表 请参见比切诺和何伟阁作品 2009 8 项目演示 编辑 以下是精益生产项目的一个简单例子 采用各种工具的管理法 高级管理者讨论 同意采取精實生產 管理层思考 选出项目领导 制定目标 发布计划 愿景给工人 招募志愿者 组成精益管理小组 5 7名工人最佳 来自于不同部门 建立精實生產实施小组 训练他们使用不同精益生产工具 参观其他进行过精益生产的企业 选择一个试点项目 进行试点 5S法 可以作为入门法 试点项目运作 2 3 个月 进行评估 考评和错误总结 将试点成果推广到其他项目 评估结果 鼓励工人反馈 稳定积极成果 选出监督者 培训业内训练法 TWI 当项目成熟后 考虑实施下一个精益生产工具 选择一个最大程度上符合你的行业的工具 针对不平衡 muri 浪费 TPS中与供应商使用的方法 9 尽量多列出所有可见的质量问题 包括停工 质量不稳定 提交给高层领导 以工作单元为单位 让产品 部件以最快的速度在系统中进行流动 运用生产超市法 在避免阻碍的情况下 让产品 服务最快速度流动 发现问题 引入标准流程 并在工厂推广 开始在生产过程中进行 推动 检查生产日程 每天制作看板卡监督每个环节的生产 减少批次产量 增加内部流动速度 如果可能 提高外部需求 利用管理工具提高质量 减少部分人员 或增加工作份额 重新开展工作持续改进 编辑 持续改进的思想主要是为了达到企业的目标 持续改进 这个名字是指 不断增加产品 流程和服务的质量 目的是减少浪费 提高工厂的功能 提高客户服务 以及产品性能 须崎 1987 评测 编辑 整體設備效率 OEE 是一套在精益生产中使用的评测方法 实施陷阱 编辑一直以来 对精實生產的一种批评 主要来自于基层工人 他们认为精實生產过多注重管理工具 管理方法 但不注重精實生產中的文化和哲学 对基层工人的这种关注 应该在实施精實生產中进行注意 另请参阅 编辑豐田生產方式 精益软件开发 Lean CFP driven A3報告参考文献 编辑 1 0 1 1 Womack James P Daniel T Jones and Daniel Roos The Machine That Changed the World 1990 引文使用过时参数coauthors 帮助 2 0 2 1 Holweg Matthias The genealogy of lean production Journal of Operations Management 2007 25 2 420 437 doi 10 1016 j jom 2006 04 001 cite news title Automotive News calls Toyota world No 1 car maker last Bailey first David url http www reuters com article businessNews idUSN2424076820080124 7C agency Reuters work Reuters com accessdate 19 April 2008 date 24 January 2008 archive date 2009 01 09 archive url https web archive org web 20090109180652 http www reuters com article businessNews idUSN2424076820080124 7C dead url no Krafcik John F Triumph of the lean production system Sloan Management Review 1988 30 1 41 52 Ker J I Wang Y Hajli M N Song J amp Ker C W 2014 Deploying lean in healthcare Evaluating information technology effectiveness in US hospital pharmacies International Journal of Information Management 34 4 556 560 Toyota Production System Taichi Ohno Productivity Press 1988 p 58 Womack James P Daniel T Jones Lean Thinking Free Press 2003 352 引文使用过时参数coauthors 帮助 Bicheno John Holweg Matthias The Lean Toolbox PICSIE 2009 ISBN 978 0 9541244 5 8 The Gold Mine F amp M Balle The Lean Enterprise Institute 2005 p196更多阅读 编辑MacInnes Richard L 2002 The Lean Enterprise Memory Jogger Page Julian 2003 Implementing Lean Manufacturing Techniques 取自 https zh wikipedia org w index php title 精益生產 amp oldid 74532222, 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