威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming，1900年10月14日—1993年12月20日），生于美國艾奧瓦州蘇城，畢業于耶魯大學，物理學博士。美國統計學家、作家、講師及顧問。1928年在耶魯大學獲數學物理博士學位。后來在紐約大學任教長達46年。
愛德華茲·戴明1950年他受邀到日本向該國的總經理和工程師講授心法。他的觀念是系統地檢查產品的瑕疵，分析缺點的成因并加以修正，并記錄隨后質量改變的效果，他的這些觀念被日本公司急切地采納，結果使日本產品攻占了世界的許多市場。自1950年以來，戴明多次於日本發表在管理學方面的演說，內容包括改進設計、服務、透過統計學上的方差分析、假設檢定等方法進行的產品品質、測試，以至全球市場[1]。1951年日本設立戴明獎，以獎勵在嚴格的質量管理競賽中獲得優勝的公司。戴明博士對日本的貢獻影響了日本的製造業及工商業，在日本被視為英雄人物之一，但在美國則在他於華盛頓特區逝世後才開始成名。[2]
生平 编辑
戴明初期在美国农业部开展人口普查，发明了人口普查的抽样方法。在1927年读博士期间结识了沃特·安德鲁·休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。毕业后，在农业部就职期间，还利用休假，到英国伦敦与费舍尔一起从事了一年的统计学研究。在二战中，他们一起从事军工企业内推广 SPC的工作。战后，他受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请， 在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。战后日本经济快速崛起，统计过程控制和全面质量管理被认为是重要的助推器，戴明在日本获得如日中天的声誉。1956年裕仁天皇授予他二等珍宝奖。日本科学家和质量工程师协会把年度质量奖命名为戴明奖。
其后戴明回到美国，开始自己的顾问业务。但是战后的美国陶醉于唾手可得的市场扩张，很少有人问津 SPC和全面质量管理等理念，戴明在美国可以说默默无闻。但是随着日本，德国等国的崛起，美国制造业山河日下。终于在1980年， NBC制作一档纪录片节目《日本能，我们为何不能？ 》，戴明作为嘉宾讲述日本的质量管理，全美国突然发现戴明和他的 SPC及全面质量管理。特別是福特汽车公司邀请戴明帮助他们在80年代初的重建取得重大成功，使得戴明得到全球工业界的欢迎，他一直忙碌于全球的咨询业务，直到93岁高龄寿终。
學說 编辑
戴明的主要贡献在于提出了全面品質管理，持续改善，员工参与，团队精神等，戴明的主要著作有《转危为安，out of crisis》、《新经济观，the new Economics》。他的主要论点在《转危为安》一书中被总结为14点，成为全面质量管理的理论基础。
- 建立持之以恒地改进产品和服务目标：管理者不应当只考虑短期利益，而应当以长远发展为目标，清楚自己的定位以及客户的需求，并且把这些需求转化到产品以及服务上。
- 采用新的观念（考虑应对竞争和思想变革的困难性）：管理者应当抛弃旧的管理哲学（比如次品是可以接受的，不值得花费过多资金去提升质量等等）。现在这些旧的管理哲学已经不适用新的市场，管理者应当以持续创新改革为目标，才能提高竞争力。
- 停止依靠大规模检查去获得质量：传统的质量管理依赖于检查最终结果是否符合要求。旧的管理观念更类似于产品管理，而新的管理观念更应该注重于生产过程的改进，而非仅仅关心产量及结果。
- 结束只以价格为基础的采购习惯，而是减少供应商数量，基于总体成本：美国早期的生产企业（5、60年代）倾向于维持多个供应商，这样一方面可以提高竞争，从而获取更低的进货价格，也可以提高货源稳定。但是这样的价格为核心的模型难以保证产品的质量，戴明认为应当减少供货商的数量，建立长久的合作关系以及信任，以质量为评判供货商的标准而非价格。
- 持之以恒地改进生产和服务系统的每一个过程，使用统计过程控制技术
- 实行岗位职能培训：没有时间，没有足够资金来培训基层员工，或许可以为公司短期节省开支（钱和时间），但是往往以这为借口的公司会失去长期的竞争力，因为培训带来的更多的是长期的利益和节约。
- 建立领导力：领导不应当仅仅是一个监督职位的存在，更应当依靠自己的经验，指导，培训下层员工。领导力应当成为员工提高生产力的工具。
- 消除恐惧：恐惧（比如担心改革失败）会带来很多负面的影响, 例如过激反应，影响整个生产系统的稳定等等。而消除恐惧需要整个管理系统的努力，而非仅仅是管理者或者基层员工。
- 打破部门之间的障碍：每个部门存在的目的都是为了整个公司更好的运营和发展，部门间不应当只考虑自己的最大利益而做决定，而应当互相交流，确保整个组织的利益最大化
- 取消对员工的标语训词和告诫：给予员工语言上的训词远远不如给予实际的工具要来得有效。管理者更应当注重于实际工作中如何让员工有提升的空间。
- 用领导力来代替定额管理和目标管理
- 消除影响员工工作自豪感的一切障碍
- 鼓励学习和自我提高：企业应当视员工为有价值的资产而非简单的工具，应当给予员工机会的同时，提供员工抓住机会的工具。
- 采取行动实现转变
成就及影響 编辑
相对统计技术的贡献来说，戴明更是一位专注于质量管理的社会活动家，演说家，顾问，赢得无数奖项和荣誉学位。他在日本推广了休哈特的SPC体系，尽管在五十年代，Frank Scatherwaite创立了预先控制的理论，从实践性来说远远优于 SPC，但是SPC和戴明的影响力如日中天，其他小技巧很难赢得产业界的共鸣。他改进了休哈特的PDSA循环为PDCA循环，被奉为戴明环，成为最基本质量和管理工具。
另見 编辑
參考文獻 编辑
- ^ Deming's 1950 Lecture to Japanese Management 互联网档案馆的，存档日期2006-09-07.. Translation by Teruhide Haga. Accessed: 2006-06-16.
- ^ The Deming of America Petty Consulting/Productions 1991, Documentary broadcast on the PBS network
愛德華茲, 戴明, 威廉, william, edwards, deming, 1900年10月14日, 1993年12月20日, 生于美國艾奧瓦州蘇城, 畢業于耶魯大學, 物理學博士, 美國統計學家, 作家, 講師及顧問, 1928年在耶魯大學獲數學物理博士學位, 后來在紐約大學任教長達46年, 1950年他受邀到日本向該國的總經理和工程師講授心法, 他的觀念是系統地檢查產品的瑕疵, 分析缺點的成因并加以修正, 并記錄隨后質量改變的效果, 他的這些觀念被日本公司急切地采納, 結果使日本產品攻占了世界的許多市場, . 威廉 愛德華茲 戴明 William Edwards Deming 1900年10月14日 1993年12月20日 生于美國艾奧瓦州蘇城 畢業于耶魯大學 物理學博士 美國統計學家 作家 講師及顧問 1928年在耶魯大學獲數學物理博士學位 后來在紐約大學任教長達46年 愛德華茲 戴明1950年他受邀到日本向該國的總經理和工程師講授心法 他的觀念是系統地檢查產品的瑕疵 分析缺點的成因并加以修正 并記錄隨后質量改變的效果 他的這些觀念被日本公司急切地采納 結果使日本產品攻占了世界的許多市場 自1950年以來 戴明多次於日本發表在管理學方面的演說 內容包括改進設計 服務 透過統計學上的方差分析 假設檢定等方法進行的產品品質 測試 以至全球市場 1 1951年日本設立戴明獎 以獎勵在嚴格的質量管理競賽中獲得優勝的公司 戴明博士對日本的貢獻影響了日本的製造業及工商業 在日本被視為英雄人物之一 但在美國則在他於華盛頓特區逝世後才開始成名 2 目录 1 生平 2 學說 3 成就及影響 4 另見 5 參考文獻生平 编辑戴明初期在美国农业部开展人口普查 发明了人口普查的抽样方法 在1927年读博士期间结识了沃特 安德鲁 休哈特 并接触到统计过程控制理论 开始了长期亦师亦友的合作 毕业后 在农业部就职期间 还利用休假 到英国伦敦与费舍尔一起从事了一年的统计学研究 在二战中 他们一起从事军工企业内推广 SPC的工作 战后 他受美国政府派遣到日本协助人口普查 同时受日本科学家和工程师协会邀请 在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理 持续改善等管理理念 他的演讲获得巨大的欢迎 他被多次邀请前往日本指导质量管理 实施统计过程控制 全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮 战后日本经济快速崛起 统计过程控制和全面质量管理被认为是重要的助推器 戴明在日本获得如日中天的声誉 1956年裕仁天皇授予他二等珍宝奖 日本科学家和质量工程师协会把年度质量奖命名为戴明奖 其后戴明回到美国 开始自己的顾问业务 但是战后的美国陶醉于唾手可得的市场扩张 很少有人问津 SPC和全面质量管理等理念 戴明在美国可以说默默无闻 但是随着日本 德国等国的崛起 美国制造业山河日下 终于在1980年 NBC制作一档纪录片节目 日本能 我们为何不能 戴明作为嘉宾讲述日本的质量管理 全美国突然发现戴明和他的 SPC及全面质量管理 特別是福特汽车公司邀请戴明帮助他们在80年代初的重建取得重大成功 使得戴明得到全球工业界的欢迎 他一直忙碌于全球的咨询业务 直到93岁高龄寿终 學說 编辑戴明的主要贡献在于提出了全面品質管理 持续改善 员工参与 团队精神等 戴明的主要著作有 转危为安 out of crisis 新经济观 the new Economics 他的主要论点在 转危为安 一书中被总结为14点 成为全面质量管理的理论基础 建立持之以恒地改进产品和服务目标 管理者不应当只考虑短期利益 而应当以长远发展为目标 清楚自己的定位以及客户的需求 并且把这些需求转化到产品以及服务上 采用新的观念 考虑应对竞争和思想变革的困难性 管理者应当抛弃旧的管理哲学 比如次品是可以接受的 不值得花费过多资金去提升质量等等 现在这些旧的管理哲学已经不适用新的市场 管理者应当以持续创新改革为目标 才能提高竞争力 停止依靠大规模检查去获得质量 传统的质量管理依赖于检查最终结果是否符合要求 旧的管理观念更类似于产品管理 而新的管理观念更应该注重于生产过程的改进 而非仅仅关心产量及结果 结束只以价格为基础的采购习惯 而是减少供应商数量 基于总体成本 美国早期的生产企业 5 60年代 倾向于维持多个供应商 这样一方面可以提高竞争 从而获取更低的进货价格 也可以提高货源稳定 但是这样的价格为核心的模型难以保证产品的质量 戴明认为应当减少供货商的数量 建立长久的合作关系以及信任 以质量为评判供货商的标准而非价格 持之以恒地改进生产和服务系统的每一个过程 使用统计过程控制技术 实行岗位职能培训 没有时间 没有足够资金来培训基层员工 或许可以为公司短期节省开支 钱和时间 但是往往以这为借口的公司会失去长期的竞争力 因为培训带来的更多的是长期的利益和节约 建立领导力 领导不应当仅仅是一个监督职位的存在 更应当依靠自己的经验 指导 培训下层员工 领导力应当成为员工提高生产力的工具 消除恐惧 恐惧 比如担心改革失败 会带来很多负面的影响 例如过激反应 影响整个生产系统的稳定等等 而消除恐惧需要整个管理系统的努力 而非仅仅是管理者或者基层员工 打破部门之间的障碍 每个部门存在的目的都是为了整个公司更好的运营和发展 部门间不应当只考虑自己的最大利益而做决定 而应当互相交流 确保整个组织的利益最大化 取消对员工的标语训词和告诫 给予员工语言上的训词远远不如给予实际的工具要来得有效 管理者更应当注重于实际工作中如何让员工有提升的空间 用领导力来代替定额管理和目标管理 消除影响员工工作自豪感的一切障碍 鼓励学习和自我提高 企业应当视员工为有价值的资产而非简单的工具 应当给予员工机会的同时 提供员工抓住机会的工具 采取行动实现转变成就及影響 编辑相对统计技术的贡献来说 戴明更是一位专注于质量管理的社会活动家 演说家 顾问 赢得无数奖项和荣誉学位 他在日本推广了休哈特的SPC体系 尽管在五十年代 Frank Scatherwaite创立了预先控制的理论 从实践性来说远远优于 SPC 但是SPC和戴明的影响力如日中天 其他小技巧很难赢得产业界的共鸣 他改进了休哈特的PDSA循环为PDCA循环 被奉为戴明环 成为最基本质量和管理工具 另見 编辑戴明獎 日本品管界最高獎項參考文獻 编辑 Deming s 1950 Lecture to Japanese Management 互联网档案馆的存檔 存档日期2006 09 07 Translation by Teruhide Haga Accessed 2006 06 16 The Deming of America Petty Consulting Productions 1991 Documentary broadcast on the PBS network 取自 https zh wikipedia org w index php title 愛德華茲 戴明 amp oldid 77478365, 维基百科，wiki，书籍，书籍，图书馆，
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